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Corrie Bouskill · Library of Parliament · 50 O'connor Street, Ottawa, Ontario K1A 0A9 bibliothèque timberland

Corrie Bouskill
Interpretation Officer · Library of Parliament · 50 O'connor Street, Ottawa, Ontario K1A 0A9



Corrie Bouskill is federal government employee. The position title is Interpretation Officer. The department is Library of Parliament. The organization name is Parliamentary Tour Program. The telephone number is 613-240-2856. The office address is 50 O'connor Street, Ottawa, Ontario K1A 0A9. The postal code is K1A 0A9.


Corrie Bouskill · Library of Parliament · 50 O'connor Street, Ottawa, Ontario K1A 0A9

Full Name Bouskill Corrie
Title Interpretation Officer
Agent d'interprétation
Telephone Number 613-240-2856
Street Address 50 O'Connor Street
50, rue O'Connor
City Ottawa
Province Ontario
Postal Code K1A 0A9
Country Canada
Department Name / Acronym LOP-BDP
Library of Parliament
Bibliothèque du Parlement
Organization Name / Acronym PTP-PVP
Parliamentary Tour Program
Programme des visites du Parlement

Organization Structure

Library of Parliament Bibliothèque du Parlement
+ Office of the Parliamentary Librarian + Bureau du bibliothécaire parlementaire
++ Parliamentary Information and Research Service ++ Service d'information et de recherche parlementaires
+++ Public Education Program +++ Programmes éducatifs destinés au public
++++ Parliamentary Tour Program ++++ Programme des visites du Parlement

50 O'Connor St, Ottawa, ON K1P, Canada

street_number: 50
route: O'Connor Street (O'Connor St)
neighborhood, political: Byward Market - Parliament Hill
locality, political: Ottawa
admin_level_2, political: Ottawa Division
admin_level_1, political: Ontario (ON)
country, political: Canada (CA)
postal_code, postal_code_prefix: K1P
types : street_address
latitude: 45.4222797
longitude: -75.6996087
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Interpretation Officer · Library of Parliament · Employee

Craig, Mathieu     Interpretation Officer
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Edwards, Michaelena     Interpretation Officer
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Stokes, Christina     Interpretation Officer
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Wilson, Andrew     Interpretation Officer
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Gagné, Pierre-Luc     Interpretation Officer
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Larose-Corneil, Gary     Interpretation Officer
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Walsh, Erin     Interpretation Officer
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Meagher, Liam     Interpretation Officer
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Landry, Karine     Interpretation Officer
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Parliamentary Tour Program · Library of Parliament · Employee

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    Manual de oficina

    De paoli

    El Productor o agente independiente generalmente tiene algunos pocos empleados y necesita organizar su trabajo dividiendo las tareas administrativas u operativas de las comerciales y de marketing. Las actividades relacionadas a la gestión administrativa le permitirán operar su cartera con eficiencia, cumplir con aspectos regulatorios y, cuando esta eficiencia sea superadora, tener más tiempo para dedicarse a crecer. Es aquí donde comienzan las tareas más creativas y, podríamos decir, divertidas: las relacionadas a la comercialización

    Para comenzar a definir un manual de oficina de un asesor de seguros es necesario en principio realizar una clasificación. En una primera categorización, identificamos que existen Organizaciones, Productores y Brokers que operan en el mercado. Por otro lado, puede hacerse una segunda clasificación en función al volumen de primas u operaciones que administre.
    El Manual de Oficina que se describirá, aplica a Productores medianos y pequeños, ya que entendemos que las grandes Organizaciones y los Brokers poseen manuales de procedimientos, estructuras, tecnología y otras cuestiones de mayor escala.
    El Productor o agente independiente generalmente tiene algunos pocos empleados y necesita organizar su trabajo dividiendo las tareas administrativas u operativas de las comerciales y de marketing.
    Las actividades relacionadas a la gestión administrativa le permitirán operar su cartera con eficiencia, cumplir con aspectos regulatorios y, cuando esta eficiencia sea superadora, tener más tiempo para dedicarse a crecer. Es aquí donde comienzan las tareas más creativas y, podríamos decir, divertidas: las relacionadas a la comercialización
    Es claro, entonces, que vamos a dividir este Manual de Oficina en dos partes: administración y comercialización.

    Administración

    El asesor de seguros necesita aprender algunas cuestiones relativas a una buena gestión administrativa y habilidades relacionadas al gerenciamiento.
    Para poder gestionar eficientemente su cartera de negocios, necesita como primera medida registrar todo, siendo necesario para ello invertir en tecnología. Un buen sistema de gestión le permitirá registrar los datos de sus clientes, las cotizaciones que realice, las pólizas que emita, las comisiones que perciba, las cobranzas de las operaciones, los siniestros de sus asegurados, etc. La clave está en que no puede administrarse lo que no se registra.

    A continuación desarrollaremos los ítems que nos permitirán comprender los pasos a seguir: memoria, formularios, tecnología, sistema operativo, comunicación de las novedades, capacitación y beneficios.

    Memoria

    Visitando a un Organizador de seguros para la elaboración de este artículo, sorprende la simpleza de un documento que tenía y cómo lo usaban todos los Productores de su Organización. Allí se entiende el valor agregado que ello les proporciona y definitivamente creemos que es un buen ejemplo a seguir. Es importante elaborar una “memoria del productor”. Si se puede llevar en una computadora, es lo ideal.

    En esta memoria pueden mantenerse actualizados todos los contactos, las personas con las cuales cada Productor se relaciona en el mundo del seguro, por compañía y sector, teléfonos de línea, celulares, casillas de correo, etc. Datos de las aseguradoras, qué días y horarios opera, horarios de recepción de papelería, días en los cuales se procesan renovaciones automáticas, exigencias de presentación de documentos para siniestros, días en los que se pagan comisiones, convenios de cobranza, etc., etc. De esta manera le es posible especificar qué datos necesita pedir a un potencial cliente para cotizar un determinado ramo y producto.

    Otro apartado es el destinado a los ramos de cada una de las compañías con las que trabaja: productos y coberturas disponibles, límites, excepciones, todo lo referido a exclusiones, o bien a las especificaciones de los manuales de suscripción. Todo ello debe presentarse lo más resumido y general posible, caso contrario, si el asesor opera con más de tres o cuatro compañías, se encontrará con dificultades en el mantenimiento y la actualización, dada la dinámica del negocio.

    Un capítulo aparte e infaltable es el destinado a explicar qué dispone en la web cada aseguradora con la que trabaja. Allí es recomendable realizar un cuadro por ramo, donde se entienda qué se puede cotizar, emitir y denunciar, a la vez que indicar con qué medios electrónicos de pago se pueden cobrar las pólizas. Una información muy valiosa podría ser un cuadro en el cual se especifiquen los productos que se pueden cotizar o emitir por Internet, qué información es posible obtener vía interfase y cuál no.

    Es un concepto similar al de una agenda, pero infinitamente más abarcativo.
    Cuanto más organizada, completa y actualizada esté “mi memoria” podremos planificar mejor nuestro trabajo, sabremos como operar con cada entidad y, así, ahorraremos tiempos, ganaremos en servicio y haremos aún más eficiente nuestro trabajo.

    Otra ventaja de este documento reside en que cualquier empleado nuevo que sume a mi oficina o nuevo Productor que colabore en el futuro en mi Organización disfrutará de un proceso de inducción más simple, fácil y autodidacta. Con sólo leer la “memoria”, o consultándola ante una necesidad, es posible garantizar una rápida capacitación, con las consecuentes ventajas.

    Formularios

    Además de la memoria, es importante contar con todos los formularios de las compañías con las cuales se está operando. Generalmente éstos están disponibles para bajar en sus web sites. Es aconsejable bajarlos una vez y almacenarlos en la PC, catalogándolos con alguna nomenclatura, de modo de ordenar por nombre o directorio. Por ejemplo: directorio “formularios_solicitud_emision”, almacenando dentro archivos que comiencen con el nombre de la compañía y luego la descripción del ramo (ej.: Liberty_Incendio). Construir esta biblioteca permitirá encontrar rápidamente la documentación necesaria para la gestión relacionada.

    En el mercado existen diferentes sistemas para Productores que evolucionan en distinta medida, pero en general buscan satisfacer la operatoria del asesor de seguros. Su costo de adquisición e implementación suele no representar demasiado en términos económicos y en casi todos los casos es necesario abonar mensualmente una cuota que le permite mantener actualizada la aplicación, disfrutando tanto de cada mejora como de las interfases que muchos tienen con las aseguradoras.

    En los últimos años, las compañías de seguros han invertido mucho en tecnología como elemento diferenciador y han desarrollado la interacción con los Productores a través de Internet, por entender que eso apoya su gestión tanto administrativa como comercial del negocio. En general las páginas web de las aseguradoras ofrecen la posibilidad de cotizar, emitir pólizas, denunciar siniestros, realizar consultas de distinto tipo, proceder a la liquidación de cobranzas y consultar sus cuentas corrientes, entre otros servicios.
    El desafío del Productor consiste en operar electrónicamente con todas las compañías con las que trabaja, intentar realizar todas las operaciones posibles vía Internet y al mismo tiempo alimentar su propio sistema vía interfases.
    Y el desafío no es menor porque las compañías han desarrollado sus extranets (web sites para externos en general) en distinta medida.
    No todas las aseguradoras tienen todas las interfases necesarias con los sistemas de administración de cartera de productores y no siempre el productor invierte en estos aspectos vinculados a las ventajas de operar electrónicamente evitando la doble carga de datos (en el sistema de la compañía y en su sistema).

    Veamos qué hay que tener en cuenta para su elección:

    -Adoptar el que tenga más funcionalidades, aquel que nos permita realizar la mayor cantidad de operaciones de nuestro negocio, el que vaya creciendo en servicios con el tiempo y se vaya actualizando a medida que las tecnologías avanzan, con interfaces sólidas e interactúe con la mayor cantidad de aseguradoras con que el Productor opera.
    – Utilizar los web sites de la compañías.
    – Invertir en lograr que la información que se carga en los web sites de las Compañías baje a su sistema vía interfase.
    -Aprovechar todo lo que pueda bajar de la extranet de la aseguradora al sistema individual del Productor. Cuanta más información, mejor. Ya hablaremos al respecto más adelante.
    La recomendación parece trivial, pero en nuestra experiencia encontramos casos de Productores que registran poco o nada. Casos donde usan planillas y hasta en muchas oportunidades software sin licenciamiento, con los inconvenientes que eso puede acarrear.
    Otras veces, para cumplir con aspectos regulatorios como los libros que exige la SSN ante una inspección, comienzan a solicitar información a las aseguradoras para construirlos reactivamente.

    De esta manera, se hace necesario comprender que un sistema de gestión es un facilitador para el Productor, no sólo en lo referido a su administración, sino que ante exigencias regulatorias como inspecciones SSN, Lavado de Dinero, Habeas Data y otras normas y controles, el asesor de seguros podrá responder rápidamente y en forma eficiente, evitándose dolores de cabeza, multas, suspensiones o incluso quita de matrícula para operar en el mercado. Sin contar con un buen sistema, se hace imposible poder facturar las comisiones, registrar retenciones, poseer comprobantes y cumplir con las obligaciones de la AFIP.

    Un punto importante es registrar todas las cotizaciones. Si se utilizan las extranets de las compañías, es recomendable bajar a nuestro sistema los presupuestos vía interfase e identificar cuál fue el motivo por el cual no se concretó la operación, o bien por qué no eligió un cliente a una determinada compañía. A veces no sólo el precio es la razón, en algunas oportunidades las condiciones de pago, la marca, el producto, etc., pueden ser variables que ayuden a un cliente a definirse. En la base de datos es importante que esa persona quede registrada aunque no se haya convertido en cliente: ese contacto servirá para el futuro.

    La tecnología facilita las cosas, es una aliada en todo momento. Es necesario invertir en el sistema, conectar a los empleados en “red”, hacer backups de la información, planificar un proceso de contingencia ante un eventual desastre, revisar periódicamente los costos de las comunicaciones fijas, celulares e Internet. Asimismo, desarrollar un “Plan de Seguridad”, los problemas de virus, spam y robo de información están siempre cerca.Hay que dimensionar con bases fundamentadas y pensando en cada necesidad para detectar cuál es la tecnología más adecuada. ¿Sabemos acerca del mundo del open source? ¿Tenemos el hardware necesario? ¿Utilizamos cloud computing? ¿Y SaaS? ¿Tenemos presencia en Internet a través de un web site? ¿Nos posiciona correctamente en buscadores? ¿Y conceptos de web 2.0 o marketing social media? ¿Utilizamos el Smartphone para otras cuestiones más allá de la telefonía o el correo? Es deseable que muchos de estos temas disparen en usted una reflexión acerca de cómo se administra hoy en día, cuánto tiempo pierde y, por consiguiente, no invierte en vender más, llegar a nuevos clientes, retener y fidelizar a los que tiene, etc.
    Se debe invertir en asesoramiento tecnológico, no nos podemos quedar quietos, busque los mecanismos para actualizar sus conocimientos técnicos, dediquemos al menos un par de horas semanales a estos temas y disfrutaremos de los beneficios consecuentes.

    Cuanto más organizada, completa y actualizada mantenga “mi memoria” podré planificar mejor mi trabajo, sabré cómo operar con cada entidad y, así, ahorraré tiempos, ganaré en servicio y haré aún más eficiente mi trabajo.

    Comunicación de novedades

    Sin duda, si hay un tema donde la mayoría de las aseguradoras fallan es en el envío de novedades, a veces porque no utilizan los medios convenientes para cada caso, a veces porque no saben categorizar el tipo de información y su importancia. Por otro lado, el Productor suele ser reticente a leer y, si se entiende que le llegan varias comunicaciones de distintas compañías y newsletters de novedades generales de seguros, el cóctel final es malo. Como resultante, el asesor no se informa de nuevos productos, cambios de tarifas, cuestiones regulatorias, etc.
    La recomendación para este tema subyace en acumular las distintas novedades y correos en forma semanal y hacer un resumen para los empleados de nuestra oficina o los Productores de su Organización. Esta síntesis debe ser bien clara y simple e incluso he visto algunos ejemplos donde se categorizan las novedades de acuerdo con su importancia, de modo que el lector ponga foco en lo más relevante.
    Obviamente nuestra formación profesional nos dice que lo ideal sería registrar electrónicamente todas las novedades en un documento. Iría acumulando todas las novedades por compañía en forma progresiva por fecha, categoría, etc.
    Por otro lado, intentaríamos suscribirnos a todos los boletines, newsletters o web sites vía RSS (really simple sindication).

    Capacitación

    No puede vender lo que no conocemos: diagramemos un mapa con todas las posibilidades que nos ofrece el mercado asegurador, hagamos en forma introspectiva un análisis acerca de cuáles son los temas que más dominamos y cuáles requieren acciones de capacitación. La ventaja luego de tener este tablero con verdes, rojos y amarillos reside en que la mayoría de las aseguradoras capacitan a su red en forma permanente y gratuita.
    Si conocemos, luego podremos comercializar otros seguros y obtener nuevos clientes. Otro punto importante está relacionado con la calendarización de los cursos necesarios para revalidar la matrícula de Productor Asesor de Seguros. Recordemos planificar el año y no estar corriendo los últimos meses buscando cómo lograr el objetivo en forma reactiva.
    Construyamos un tablero de conocimientos del negocio y definamos planes de acciones que nos permitan crecer profesionalmente y ampliar nuestras ventas.

    Beneficios

    Bien, ahora que ya tenemos registrada la información, la pregunta que se nos dispara está relacionada a cómo obtener beneficios a partir de los datos. Las recomendaciones son:

    – Categorizar, clasificar y agrupar la información.
    -Pensar en cuestiones como “cross-selling”, ratios de retención de nuestros clientes, ratios por ramo, por producto, comisiones por compañía, etc., a partir de lo cual podré definir y diseñar reportes y estadísticas de mi gestión.
    -Construir los informes necesarios para tomar decisiones, plantear nuevos desafíos de venta, etc. Un tablero de comando (balance scorecard) puede servirnos para gestionar nuestro negocio. La disciplina que necesitamos está en los libros de “Inteligencia de Negocios” (Business Intelligence).
    Si bien la información almacenada en nuestro sistema nos permitirá administrarnos y gestionar mejor nuestra cartera, cumpliendo con aspectos regulatorios, si no jugamos con ella y no la dinamizamos, sólo poseemos datos. El valor de los datos reside en su transformación para convertirse en “información” y darle valor agregado a nuestro negocio.
    Descubramos cuáles son nuestros siguientes desafíos, cuales son los productos que mejor vendemos, en qué zonas, cuál es el perfil de nuestros clientes, cuáles son las ventajas de nuestros servicios frente a sus competidores, con qué compañías operamos mejor y más rápido, qué acciones podemos hacer para retener y fidelizar a nuestros clientes. Sin abandonar sus tácticas personales para relacionarse y conseguir clientes uno a uno, piense en cómo podría hacer nuestro negocio un poco más masivo y obtener nuevos clientes.
    En nosotros reside el poder para realizar cruces con nuestra cartera y ofrecer nuevos productos a nuestros clientes o ingresar en tipos de seguros que nunca vendimos más allá de los clásicos patrimoniales.
    Si no manejamos seguros de vida, de retiro, de capitalización y ahorro, ART u otros ¿por qué no explorar nuevos mercados, segmentos o productos? ¿Nos planteamos si hemos crecido en los últimos cinco años o si ha desmejorado nuestra cartera? ¿Conocemos las respuestas? Probablemente analizando información podemos obtener algunas explicaciones.
    Ejecutemos reportes y estadísticas todos los meses, armemos un informe consolidado, definamos nuevas metas y desafíos, diseñemos nuevas estrategias y focalicemos en las que nos dieron resultado, encontremos patrones comunes de venta, exploremos tácticamente nuevos productos de a poco.

    El desafío del Productor consiste en operar electrónicamente con todas las compañías con las que trabaja, intentar realizar todas las operaciones posibles vía Internet y al mismo tiempo alimentar su propio sistema vía interfases.

    Comercialización

    Es necesario gestionar estratégicamente la relación con los clientes, ya que no podemos confiar sólo en la “intuición” para su manejo.
    Al desarrollar un plan de comercialización, debemos tener como fin último el aumento del valor de la “empresa”, se trate de una Organización o un agente independiente.
    Para esto, por un lado, tenemos que actuar en pos del aumento del número de clientes (a través de la adquisición de nuevos clientes, la reducción de pérdida de clientes y la recuperación de clientes antiguos) y, por otro lado, esforzarnos por lograr el aumento del valor del cliente, de dos maneras: aumentando las ventas por cliente (mayor volumen de ventas en mejores clientes y ventas cruzadas –cros-selling-) y disminuyendo los costos por cliente (mejorando la segmentación y generando mayor eficiencia en las ventas).
    Los beneficios de gestionar la relación con el cliente son:
    -Proyectar y potenciar el negocio en el futuro, agregando valor al relacionamiento: nuevos servicios de postventa o aún creación de productos y/o servicios complementarios.
    -Seleccionar los clientes más adecuados a la estrategia del negocio, promoviendo la segmentación de clientes rentables para redoblar el esfuerzo en su satisfacción (para esto es útil conocer la estrategia de las compañías con las que trabaja; así será mucho más fácil la orientación y gastará menos tiempo negociando).
    -Comprender y reforzar el valor percibido y recibido por el cliente en cada una de las fases de la relación; así podremos trazar las estrategias adecuadas para nuestro mantenimiento y lealtad.
    -Seleccionar los clientes más adecuados a la hora de brindar servicios diferenciales.
    -Recuperar clientes, invirtiendo esfuerzo en los que fueron rentables y se fueron insatisfechos, no sólo para que vuelvan, sino también para prevenir salidas de otros clientes y mantener la reputación.

    Plan de Marketing

    Una vez que se ha realizado el proceso de análisis y establecimiento de objetivos, al que llegamos utilizando la información que nos proveyó todo el trabajo de administración detallado en el punto anterior, comienza una etapa muy entretenida: el delineamiento del armado estratégico y los planes de acción que nos harán arribar exitosamente a los fines que nos hemos propuesto.
    Como todo proceso metodológico, el armado de un plan de marketing requiere de coherencia en todas sus partes.
    Si no se realiza un certero análisis de la situación y el mercado, probablemente se establezcan objetivos irreales e inalcanzables. La definición de objetivos es una de las tareas más difíciles. Los objetivos deben ser medibles, alcanzables, desafiantes y consistentes, ya que son punto de partida de todo el proceso estratégico posterior, los planes de acción y las necesidades de inversión.

    Estrategias

    En este punto se define en gran escala el “cómo” de nuestro plan. Cada Productor buscará de acuerdo a sus propios intereses comerciales las estrategias que entienda adecuadas. Propondremos algunas sugerencias de estrategias orientadas a la consecución de los objetivos de venta, desarrollo de productos y servicios, comunicación, posicionamiento, promoción y fidelización.

    1. Objetivos de venta:

    Realizar un programa comercial de ventas: estimar cómo se llegará a la cifra de ventas que se estableció, segmentado por clientes actuales, nuevos clientes, nuevos canales, nuevos productos, venta cruzada, etc. En definitiva, organizar y dividir las ventas con la mayor cantidad de variables posibles de acuerdo a las particularidades de cartera y a los objetivos trazados.

    Armar una base de datos y utilizar nuevas herramientas: tener una completa base de datos permite una llegada eficiente a través de nuevas herramientas como un mailing o newsletters digitales para el envío de ofertas de producto.

    Accionar con nuevas propuestas de valor: sobre clientes actuales, potenciales y aquellos que se hayan perdido y se quieran recuperar (para lograr resultados diferentes, debemos hacer cosas diferentes).

    Segmentar clientes: apoyar la venta a clientes rentables y realizar venta cruzada de productos (cross selling) ofreciendo nuevos productos a clientes actuales. Identificar al 20% de clientes que procura el 80% de la facturación y accionar especialmente en su fidelización.

    2. Objetivos financieros:

    Optimizar costos.
    Hacer eficientes a los procesos.
    Hacer un uso inteligente y racional de la tecnología.

    3. Objetivos de productos y servicios:

    Ampliar gama de productos.
    Ofrecer nuevos servicios adicionales.
    Apoyar la venta de los productos más rentables.

    4. Objetivos de comunicación y posicionamiento:

    Newsletters: reforzar la presencia en clientes actuales y prospectos, ofreciendo información valiosa de prevención de riesgos, jurisprudencia, novedades legales (del tipo nuevas leyes de tránsito y sus implicancias), nuevos productos, estadísticas de accidentes, casos curiosos de coberturas en el mundo y cualquier otro tema que pueda ser de interés de acuerdo al portfolio de productos y tipo de clientes. Hoy existen lectores de RSS que permiten nutrirse de esa información con un solo clic; nuestra tarea será aplicarle nuestro formato y distribuirla (siempre citando la fuente, claro).

    Mailing digital o escrito: propuestas concretas de productos y servicios a nuevos y actuales clientes.

    Publicidad: es una poderosa herramienta de comunicación y difusión, siempre que se la utilice con criterio estratégico. Existen opciones de bajo costo por ejemplo en Internet, a través de acciones efectivas que derivan en un ingreso a una página asignada (para ello obviamente el productor deberá primero crear su propia web) y que es medible por cada clic, permitiendo monitorear su eficiencia y el ajuste de mensajes clave para la captación de atención.

    Identificar y reforzar el posicionamiento: realizarse las siguientes preguntas: ¿Nos reconocen por eficiencia de servicio, por experiencia y know how, por calidad y variedad de productos, por servicio post venta, (otros)? Una vez distinguida la respuesta enfocar en acciones que refuercen el posicionamiento.

    5. Objetivos de promoción y fidelización:

    Premiar a clientes leales: basándose en las variables tiempo, rentabilidad o cantidad de productos adquiridos. Establecer un pequeño programa de beneficios, premios o bonificación de cuota por cliente frecuente o por recomendación de nuevo cliente (por ejemplo: si trae un referido se puede analizar la posibilidad de bonificar una cuota o un porcentaje de rebaja en póliza).

    Hacer (de acuerdo a recursos) merchandising de recordación de marca: es muy importante y necesario que nuestra “marca” (el de la Organización o el nombre propio del Productor) esté presente. Si no puede generar presencia con un newsletter, mailing o su visita periódica, existe la posibilidad de buscar cosas sencillas de presencia física relacionadas al uso cotidiano o personal (agendas, llaveros, etc.). En estos artículos el cliente percibe un valor mucho mayor al de la utilidad del producto en sí.

    Plan de Acción

    Para ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendrá que elaborar un plan de acción para conseguir los objetivos propuestos. En esta etapa se planifican acciones concretas. El proceso metodológico para ordenar el plan de acción es:
    – Detalle de actividades, con subtareas y personas involucradas.
    – Asignación de responsabilidades.
    – Fechas y seguidilla de actividades.

    Presupuesto

    Una vez que se sabe qué es lo que hay que hacer, se pueden evaluar los requerimientos de inversión. Esto se materializa en un presupuesto.

    Monitoreo y Control

    Para poder establecer si mis acciones están siendo efectivas y en qué medida, debo establecer instancias de seguimiento:

    – Mediciones intermedias y finales para cada objetivo.
    – Periodicidad de medición y puntos claves de control, tamaño de las variaciones, o movidas de competidores, que desatan acciones correctivas.
    – Elaboración de un plan de contingencia con resultados mediatos/inmediatos, cualitativos/cuantitativos de cada acción.

    Conclusiones y claves de éxito

    Como cualquier negocio, pero en forma particular, el del Productor Asesor de Seguros evoluciona en el tiempo y necesita lograr la sostenibilidad. Por lo tanto, hay que pensar el negocio de una manera ordenada y estratégica. Las crisis económicas y el mundo competitivo de hoy requieren optimizar recursos; no sólo se debe prestar atención a la detección de nuevas oportunidades, sino también a saber qué medidas conviene tomar para aprovecharlas. Planificar es la respuesta.
    Planificar marca el rumbo, ordena el camino, genera ideas y detecta ventajas competitivas. Este proceso es clave a la hora de proyectar el negocio en el largo plazo. Diagramemos todos los pasos a seguir, establezcamos plazos y designemos un presupuesto. Finalmente, realicemos un seguimiento continuo y hagamos las correcciones necesarias.

     

     

    Autor wi311472 Publicado el 20/04/2016 04/06/2016

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